Auteur/autrice : Christophe RIOU

Définition du coaching en entreprise

Le coaching en entreprise est un accompagnement professionnel et personnalisé, dispensé à un dirigeant, à un manager ou à une équipe (Codir, Copil, …). Le coach professionnel aide ainsi ces derniers à identifier et déployer par eux-mêmes les moyens de tendre vers leurs objectifs.

La démarche de coaching vise un objectif concret, qui varie selon les besoins : ajustement ou développement de compétences managériales, amélioration de l’efficacité d’une équipe, …

Le coaching est à ne pas confondre avec le conseil ou la formation dont les objectifs et les méthodes diffèrent significativement.

Qui est le coach professionnel ?

Le coach professionnel est un spécialiste qui possède des compétences particulières, notamment dans le domaine de la psychologie, du développement personnel et de la gestion des ressources humaines. Les qualités relationnelles du coach lui-même sont essentielles car l’efficacité de la démarche dépendra avant toute chose de son empathie, de sa capacité à mettre son interlocuteur en confiance, à savoir écouter et comprendre. Le coach doit également parfaitement maîtriser les processus d’accompagnement afin de structurer la démarche, garantir le cadre et la progression vers l’objectif défini.

Un bon coach professionnel est avant tout un guide : il ne doit en aucun cas prescrire des solutions aux coachés mais au contraire aider ces derniers à faire émerger leurs propres solutions. En toutes circonstances, il se doit de rester neutre et ne pas juger !

Les objectifs du coaching professionnel

Le coaching est employé à des fins bien précises qui varient fortement selon le contexte de l’intervention, et en particulier les entreprises et les hommes à qui il s’adresse. Il s’agit donc bien d’une prestation sur-mesure.
Les objectifs du coaching de dirigeants sont le plus souvent d’accompagner ces derniers dans la définition ou le déploiement de leur stratégie de développement ou de transformation de l’entreprise. Le coach constitue dans ce cas une aide précieuse pour le dirigeant afin de définir une vision claire, établir un cap et s’y tenir.

Le coach intervient également afin d’aider les managers (dirigeants, directeurs opérationnels, responsables de services, d’équipes, … ) à développer et améliorer leurs compétences managériales. Si par exemple, vous sentez que vous manquez de leadership auprès de votre équipe, vous pouvez très bien faire appel à un coach professionnel afin de vous aider à développer cette compétence. Ce dernier vous aidera alors à ajuster votre posture vis-à-vis de votre équipe tout en veillant à la cohésion de celle-ci.

Le coaching d’équipe, quant à lui, vise des objectifs collectifs, comme améliorer la communication au sein de celle-ci ou sa cohésion afin d’en optimiser les performances.

Le coaching professionnel est donc un accompagnement qui permet d’obtenir des résultats ciblés et surtout durables. Si vous vous sentez en difficulté dans l’exercice de vos fonctions de dirigeant ou de manager, n’hésitez plus à vous lancer ! Cela vous permettra assurément d’élargir le champ des possibles…

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Où se former pour perfectionner votre leadership et booster vos performances ?

Nous venons de voir ensemble, qu’est-ce que le coaching de dirigeants et managers ? Nous allons maintenant voir ensemble, où se former pour perfectionner votre leadership et booster vos performances ? En effet, si vous êtes dirigeant d’une entreprise et que vous souhaitez améliorer votre leadership et booster vos performances, vous avez la possibilité de faire appel à un coach professionnel directement dans votre ville. Par exemple, si vous habitez dans la capitale française, vous avez la possibilité d’obtenir plus d’informations via ce site internet.

Cela vous donnera également la possibilité de prendre contact directement avec un coach professionnel dans le 11ème arrondissement mais également d’avoir la possibilité de le contacter à distance si vous habitez dans une autre ville que Paris. De plus, si vous souhaitez prendre rendez-vous, afin de poser toutes vos questions sur un éventuel coaching professionnel, vous avez la possibilité de le faire rapidement en vous rendant sur ce site internet. Alors si vous souhaitez vous former prochainement et perfectionner votre leadership, ainsi que booster vos performances d’entreprise, nous vous conseillons vivement de vous rendre sur ce site.

Il est de coutume de considérer l’écoute comme l’une des compétences majeures du coach.

Par ailleurs, il est admis que celle-ci intervient pour 30 à 90% dans la qualité d’un accompagnement.

C’est  dire combien l’écoute occupe une place centrale dans le processus de coaching.

Mais quelle fonction exerce-t-elle précisément au sein de ce dernier ?

Comment le coach pratique-t-il l’écoute ?

La maîtrise du silence qu’elle impose n’en fait-elle pas un art bien plus qu’un savoir-faire ?

La fonction de l’écoute en coaching

Dans le cadre du processus de coaching de manager, la fonction de l’écoute peut être appréhendée de deux façons selon que l’on se positionne du point de vue du coaché ou du coach.

Pour le coaché, la démarche d’accompagnement représente avant toute chose un espace-temps ainsi qu’un lieu de parole privilégié. De ce point de vue, l’écoute dont il bénéficie tout au long du coaching peut être considérée comme le point de central de la démarche d’accompagnement. Certains auteurs vont même jusqu’à évoquer que le simple fait pour le coach d’offrir à son client une occasion et une situation propices à une réflexion productive conduit naturellement ce dernier à  élaborer ses propres solutions.

S’agissant du coach, l’écoute doit lui permettre avant toute chose de capter les informations émises par le coaché, et ce sans aucunement les interpréter, les modifier ou encore moins inférer. Dans ce cadre, le coach s’attache à adopter une posture d’écoute active, prenant soin de reformuler ce qu’il a compris afin d’en valider la teneur auprès du coaché.

Une pratique complexe !

Si l’écoute revêt donc une place centrale au cours de la démarche de coaching, elle ne s’impose toutefois pas d’elle-même. Elle s’acquiert en effet  par l’apprentissage et le coach doit pour cela se livrer à un travail de perfectionnement permanent.

Pour le coach, l’écoute se révèle en effet une pratique complexe.

Il s’agit tout d’abord d’une attitude qui implique de s’abstenir de commentaires ou d’interprétations et d’être totalement présent, disponible tout en conservant une totale neutralité. L’écoute du coach mobilise ainsi toute l’attention de son client et le conduit à prendre pleinement conscience de ce qu’il dit. Le coach l’invite par là même à libérer sa parole, ses sentiments et ses émotions.

Dans le même temps, le coach se doit de demeurer pleinement réceptif à ce qui se passe en lui et d’être présent à lui-même. N’oublions pas en effet que le principal outil du coach c’est le coach lui-même !

Une écoute en 3 dimensions

Écouter pleinement le coaché, c’est, pour le coach, être en capacité de  l’écouter en trois dimensions, à savoir :

• Écouter son cheminement mental, la logique avec lequel ce dernier construit sa réalité : ses suppositions, ses déductions, ses interprétations, les jugements qu’il émet, les règles qui le gouvernent, les valeurs qui le mobilisent, les croyances qui l’orientent, …

• Écouter le contenu de son message, ce qui est dit, mais également les champs sémantiques utilisés, et en particulier les mots relatifs aux ressentis.

• Ecouter au-delà des mots, et décoder le non verbal, signaux faibles qui renseignent sur le sens du message, les émotions qui sous-tendent la parole : les intonations, les rythmes et inflexions de la voix, les gestes, les expressions faciales, l’occupation de l’espace, les fluctuations de rythme respiratoire, …

Cette écoute en trois dimensions permet ainsi au coach de comprendre pleinement la situation telle qu’elle est vécue et ressentie par le coaché, avec toute la dimension émotionnelle qui l’accompagne.

La maîtrise du silence avant tout

Pour le coach ou le superviseur de coach, l’écoute est également le silence qui s’installe en lui et qui révèle alors bien souvent un premier écueil : la difficulté à faire taire son mental mais également sa tendance naturelle à agir.

Ce dernier se trouve en effet confronté  à sa voix intérieure qui juge, anticipe les réponses, souhaite conclure, mais également à son envie innée d’aider, soutenir, résoudre.

Or coacher réside précisément à accompagner le client en totale neutralité, sans lui prodiguer de quelconques conseils … en un mot à l’écouter pleinement !

Il ne s’agit en aucun cas de vouloir, ni de faire, à la place du coaché.

C’est ainsi que l’écoute demande de l’empathie à savoir la capacité à se mettre à la place de l’autre, tout en gardant la conscience de soi, et sans se noyer dans l’émotion.

La position centrale qu’occupe l’écoute dans le processus de coaching ou de préparation mentale semble donc largement  confirmée. Bien plus que de se résumer à une simple posture d’attention, cette  dernière implique notamment  la maîtrise du silence mais bien au-delà de nombre d’autres techniques telles que le questionnement, la clarification, la reformulation ou encore la confrontation des sentiments.

C’est bien à ce titre que l’écoute s’apparente à un art, dans lequel le coach se doit d’exceller.

L’imagerie mentale consiste à créer ou à recréer une expérience, une situation, un  comportement, virtuellement, dans sa tête. Si dans le cadre de cet exercice, tous les sens peuvent potentiellement être mobilisés, la visualisation (« je me projette et me vois en action »), demeure la forme d’imagerie mentale la plus couramment utilisée.

Il a en effet été largement démontré que le cerveau ne fait pas de différence entre l’action motrice réelle et l’image mentale de cette même action. Ainsi, visualiser une action ou la réaliser déclenche les mêmes processus au sein du cerveau. Apprendre et stocker des informations dans la mémoire devient alors tout à fait possible par la seule mise en œuvre de l’imagerie mentale.

En quoi consiste précisément l’imagerie mentale ?  Quels prérequis nécessitent sa mise en œuvre ? Quelles techniques déployer et bénéfices en attendre ?

Imagerie mentale ?

Une définition particulièrement complète de l’imagerie mentale est celle empruntée à N. Chevalier dans la Revue des sciences et techniques des activités physiques et sportives :

 « Technique qui réfère à une expérience interne, un processus perceptif conscient d’évocation d’images, propre à l’individu, relié au contexte et à l’expérience, sans la présence de stimulations sensorielles externes.  Elle désigne un processus de représentation relié à des événements passés, présents ou futurs et visant des fonctions de concentration, de mémorisation, d’anticipation, de planification, de résolution de problèmes. Elle joue un rôle de référentiel et d’élaboration, pertinent pour l’apprentissage moteur et la performance motrice »

Objectifs de l’imagerie mentale

S’il est couramment admis que l’imagerie mentale peut activement contribuer :

• au développement la motivation et de la confiance en soi
• à  la régulation de l’anxiété
• à l’élaboration des stratégies d’objectif
• voir à la réhabilitation des blessures

qu’en est-il  plus particulièrement s’agissant de l’apprentissage moteur et de la performance ?

Apprentissage moteur et performance

Pour l’athlète, le recours à l’imagerie mentale, à l’entrainement, avant ou pendant une compétition, a généralement pour but de faciliter le processus d’apprentissage d’un mouvement, améliorer son exécution ou corriger un aspect technique du geste.

Il est en effet démontré que la fonction cognitive spécifique de l’imagerie mentale facilite l’apprentissage et la performance.

Néanmoins, afin de garantir l’efficacité du processus d’imagerie mentale, il convient de respecter un certains nombres de prérequis.

Entraînement mental et physique

L’imagerie mentale doit être considérée comme un complément à l’entraînement physique et non un substitut. Il a en effet été amplement démontré que la combinaison de l’imagerie mentale et de l’entraînement physique est plus efficace que la pratique physique seule. A l’opposé par contre, l’utilisation de l’imagerie mentale seule n’entraîne généralement pas d’améliorations significatives des effets de l’entraînement physique.

Scripts et scénarii

L’utilisation de scripts ou de scénarii d’imagerie mentale est une procédure bien établie lors de l’application à l’entraînement. Bien que ces directives soient souvent écrites avant d’être données aux athlètes, elles peuvent également être lues directement par le préparateur mental. La nature des instructions et la manière dont elles sont livrées influencent toutefois significativement la portée de l’entraînement mental. Par conséquent, la forme et le contenu des instructions doivent être particulièrement soignés lors de l’élaboration des scripts d’imagerie.

Imagerie Positive versus Imagerie Négative

Il est couramment admis que pour être efficace l’imagerie mentale doit être fondée sur des images positives, c’est-à-dire que l’athlète doit s’imaginer effectuer le mouvement avec succès. Il en est de même en coaching de dirigeant.

En dépit du fait que les athlètes ont fréquemment rapporté que des images mentales négatives affectent leur performance et leur confiance, certains d’entre eux visualisent parfois de manière intentionnelle les pires scénarios afin d’anticiper leur façon de réagir lorsque ceux-ci se produiront. La plus grande prudence demeure néanmoins de mise à ce sujet, compte tenu notamment de la complexité que représente la gestion du contenu des images négatives par les athlètes.

Un tel constat devrait donc inciter les athlètes à améliorer leur capacité d’imagerie positive et/ou à travailler leur capacité à transformer les images négatives en images positives (techniques de Switch).

Eveil et niveau de vigilance

Il est généralement recommandé aux athlètes d’être dans un état de détente lors des séances d’entraînement à l’imagerie mentale. A ce titre, la relaxation peut être utilisée pour limiter les distractions, améliorer la concentration sur les images ou encore réduire les tensions somatiques.

Certains auteurs suggèrent toutefois que la relaxation n’est pas indispensable à l’entraînement en imagerie, et peut même dans une certaine mesure en limiter les bénéfices quand l’objectif ultime est d’améliorer l’apprentissage moteur. Dans ce cas précis en effet, les athlètes doivent atteindre un niveau d’activation proche de celui de la performance réelle.

La relaxation peut alors être un point de départ pour la génération d’images mentales vives mais ne doit toutefois pas être maintenue tout au long de la séance. Ainsi, les athlètes peuvent utiliser la relaxation pour réduire les interférences de distractions, juste avant l’utilisation de l’imagerie, mais doivent demeurer en mesure d’augmenter progressivement leur niveau d’excitation comme ils le feraient au cours de leur performance physique.

Durée et répétitions

En ce qui concerne la durée et le nombre d’essais, les recherches méritent visiblement d’être encore approfondies ; il ne semble pas en effet exister de véritable consensus en la matière.

Ainsi, la durée et le nombre d’essais dépendent de la nature de la tâche et des habiletés à développer. Certains recommandent des séquences de 10 à 15 minutes, soulignant dans ce cas l’importance de la répétition. D’autres ont constaté quant à eux des effets notables de l’imagerie à partir de 20 mn.

Tous s’accordent néanmoins sur le fait que les athlètes ont des difficultés à maintenir leur attention centrée dans le cas de nombreux essais successifs. La fatigue mentale est en effet rapidement atteinte lors des entraînements à l’imagerie, confirmant ainsi que chaque séance doit contenir un nombre d’essais successifs limité. Dans la pratique, une séance composée d’un maximum de 3 séquences de 10 à 15 mn d’imagerie semble constituer une limite à ne pas dépasser.

Equivalence temporelle

La plupart des auteurs s’accordent sur le fait que la vitesse à laquelle un mouvement est mentalement répété doit être en corrélation directe avec son temps réel d’exécution.

Ne pas contrôler la vitesse durant l’imagerie peut ainsi modifier l’exécution technique d’une habileté motrice. Idéalement, l’alternance de séances d’imagerie avec l’entraînement physique reste la meilleure solution afin de préserver l’équivalence temporelle.

Par ailleurs, plusieurs facteurs externes (caractéristiques du mouvement, sa durée, ou les instructions) peuvent perturber la capacité individuelle à préserver les caractéristiques temporelles du mouvement au cours de l’imagerie mentale. En fait, ces facteurs doivent être contrôlés attentivement et régulièrement par le préparateur mental tout au long du processus d’imagerie afin d’éviter toute dérive.

Environnement

Les athlètes pratiquent généralement l’imagerie mentale dans un environnement calme. Cependant, certains modèles expérimentaux récents suggèrent que les avantages peuvent être plus importants lorsque le travail d’imagerie est effectué dans un environnement proche de celui de la compétition. Ces conditions pourraient ainsi faciliter les capacités du sujet à se rappeler et répéter la séquence en lui donnant des feed-back appropriés afin d’imaginer et de ressentir les sensations qui sont corrélées avec l’exécution proprement dite.

Certains suggèrent également de compléter l’imagerie mentale avec des enregistrements vidéo de la performance, allant même jusqu’à suggérer le port, lors des séances d’imagerie, d’une tenue identique à celle utilisée en compétition et ce afin d’obtenir de meilleures représentations du mouvement.

Capacités individuelles

Les capacités individuelles d’imagerie mentale sont déterminantes pour l’efficacité du processus. Outre les capacités propres de visualisation qui doivent être testées et évaluées tout au long de la démarche, il est intéressant de constater que la performance dans la tâche motrice peut bien souvent être prédite par la capacité d’imagerie mentale de l’athlète. Ainsi, de bons « imageurs » seraient plus performants dans l’apprentissage et l’exécution des tâches motrices comparés à ceux qui rencontrent des difficultés dans les exercices de visualisation et de préparation mentale.

De même, le niveau d’expertise doit également être considéré. Ainsi, les athlètes ont plus de difficultés à ressentir un mouvement plutôt qu’à le visualiser au cours des phases d’apprentissage précoces. L’imagerie kinesthésique ne devient en effet bénéfique qu’à partir d’un degré suffisant d’expertise.

Qu’il s’agisse de contribuer activement à l’apprentissage moteur ou à la performance, l’imagerie impose  donc de respecter un certain nombre de règles, gages de son efficacité. De même cette dernière nécessite une mise en œuvre stricte et un programme d’entraînement sur-mesure.

Mise en œuvre de l’imagerie

Les sportifs sont plus ou moins en capacité de créer des images mentales claires et précises. Néanmoins, s’agissant d’une habilité mentale, l’imagerie se travaille et s’entraîne. C’est ainsi notamment par la répétition qu’il est possible de  développer sa capacité  à changer de perspective et  à créer des images vives, contrôlées et exactes.

1. Techniques de répétition mentale

Différentes approches existent en matière de répétition mentale.

La répétition mentale réelle, est caractérisée par la représentation aussi conforme que possible de la situation imaginée : l’athlète se représente dans les conditions réelles d’exécution et d’environnement, le tout à vitesse réelle

La répétition mentale d’un modèle idéal consiste à évoquer l’image d’un sportif qui exécute parfaitement le geste à réaliser ou la technique à améliorer, en se référant ici par exemple à un champion de référence servant de modèle à la visualisation.

La répétition mentale d’une super-performance permet quant à elle d’accéder mentalement à une technique parfaitement réalisée dans le passé par le sportif en personne.

La répétition mentale de transfert consiste pour l’athlète à évoquer la vision d’une technique réalisée parfaitement, puis à procéder à une transition graduelle jusqu’à ce se voir soi-même compétent dans l’exécution de cette technique qui était antérieurement source de problèmes.

• Perspectives d’imagerie

Par perspective, il convient d’entendre la position depuis laquelle le travail d’imagerie est effectué. Il est couramment admis l’existence de deux perspectives.

Dans la perspective externe (ou imagerie dissociée), l’athlète évoque une vision externe de lui-même comme s’il regardait un film et comme s’il était spectateur de sa propre performance. Cette perspective fait essentiellement appel à la composante visuelle de l’imagerie qui est intuitivement la plus largement utilisée par les athlètes.

A ce titre d’ailleurs, les entraîneurs suscitent l’utilisation de la perspective externe lorsqu’ils visionnent avec leurs athlètes des enregistrements vidéo de leurs performances. Ceci explique que les athlètes en début de processus d’apprentissage recourent le plus fréquemment à l’imagerie externe qu’à l’imagerie interne.

Dans la perspective interne (ou imagerie associée), l’athlète évoque l’exécution d’une activité, mais vue de l’intérieur de lui-même. Il participe ainsi activement à l’activité imaginée.

• Propriétés de l’imagerie

Les recherches en imagerie ont permis de dégager trois caractéristiques principales de l’image visuelle à savoir : la vivacité, le contrôle et l’exactitude.

Vivacité

La vivacité de l’image, c’est-à-dire son degré de netteté et de précision est la plus étudiée.

Il s’agit d’une caractéristique subjective, qui ne peut être saisie que par l’individu qui produit l’image. Cependant, quoique subjective, cette estimation par le sujet de la vivacité de l’image est le reflet du degré d’activation de la représentation cognitive. Ce degré d’activation de la représentation visuelle peut notamment être évalué à l’aide de questionnaires d’imagerie.

L’imagerie visuelle n’est toutefois pas la seule forme d’imagerie susceptible de contribuer à l’entraînement mental.

Il convient également en effet de considérer les sensations du mouvement produit par les images kinesthésiques au cours de la répétition mentale. Ainsi, des outils ont été mis au point afin d’évaluer la capacité des individus à se représenter des mouvements, en distinguant la représentation visuelle de l’évocation kinesthésique de ces derniers

Contrôle

La capacité de l’individu à contrôler son activité d’imagerie a également été largement étudiée. Il s’agit en fait de sa capacité à maintenir l’image en état d’activation ou de l’interrompre pour la remplacer par une autre image.

Exactitude

Enfin, une dernière propriété de l’image est l’exactitude avec laquelle elle reflète la situation qu’elle est censée représenter : les distances, les trajectoires, les directions, les mouvements, leurs amplitudes.

L’imagerie représente donc un outil d’aide à la performance particulièrement efficace en matière de préparation mentale.

En dehors de l’acquisition ou du développement d’habiletés motrices,  cette dernière s’avère en effet efficace dans plusieurs circonstances. Régulièrement intégrée  aux routines de performance des sportifs, elle s’avère également particulièrement utile pour la planification des stratégies d’objectif. De même, l’imagerie est souvent utilisée dans le renforcement de la confiance en soi ou lors du travail de reprise suite à une blessure. 

L’élaboration de programmes d’imagerie ajustés implique toutefois d’intégrer un nombre significatifs de paramètres. Il appartient de même au préparateur mental de tenir compte des capacités individuelles d’imagerie de l’athlète pour la définition de ces programmes.

Article extrait du travail de recherche réalisé dans le cadre du Mémoire pour l’obtention du Diplôme Universitaire Coaching et Performance Mentale de l’Université de Bourgogne, présenté et soutenu par Christophe RIOU, le 29/09/2014

L’approche REBT, modèle d’accompagnement au changement pour l’Executive Coaching !

Directement inspiré des thérapies du même nom, le coaching cognitivo-comportemental semble constituer un modèle d’accompagnement au changement particulièrement adapté aux spécificités de l’executive coaching.

Dans quelles mesures toutefois les approches cognitivo-comportementales répondent-elles aux impératifs posés par le coaching de dirigeants ?

Plus spécifiquement, quelle est la place du modèle REBT au sein de ces techniques ? Quelle efficacité peut-on en attendre en matière d’accompagnement au changement des dirigeants et managers ?

Approches cognitivo-comportementales et executive coaching

1.  Le coaching cognitivo-comportemental

Le coaching cognitivo-comportemental (CCC) trouve son origine dans les thérapies du même nom. Ces dernières sont ainsi issues du travail des premiers praticiens en la matière que sont Albert Ellis et Aaron Beck.

Le modèle de Beck est connu sous le nom de thérapie cognitive alors que les travaux d’Ellis sont désignés par l’acronyme REBT : Rational Emotive Behaviour Therapy.

Ces deux modèles sont néanmoins considérés comme étant à l’origine des thérapies comportementales et cognitives (TCC) qui trouvent notamment leurs fondements dans la philosophie stoïcienne.

Les approches cognitivo-comportementales mettent ainsi l’accent sur le fait que notre manière de réagir aux évènements est largement déterminée par notre vision de ces derniers,  plus que par les faits eux-mêmes.

En analysant et reconsidérant certaines de nos croyances les plus pénalisantes, nous pouvons alors développer des points de vue alternatifs ainsi que des comportements plus efficaces.

Les TCC ne décrètent pas toutefois que les problèmes sont uniquement le fruit de  nos seules pensées. Elles admettent en effet que  des évènements extérieurs peuvent aussi intervenir, mais que notre façon de penser en réponse à ces évènements peut tout simplement augmenter notre difficulté à les traiter.

Les TCC s’appuient pour ce faire sur 3 principes de base :

• En premier lieu, elles considèrent que l’évaluation cognitive des évènements peut impacter les réponses comportementales à ces derniers. Ainsi selon ce principe, la manière d’interpréter la réalité d’une situation ou d’un évènement affecte  notre décision et notre réaction  à ce dernier.
• Le second principe posé par les TCC est le suivant : les cognitions peuvent être identifiées, contrôlées et modifiées. Les individus peuvent  de ce fait prendre conscience qu’une situation ou un évènement, comme par exemple une erreur professionnelle, peut déclencher un modèle de pensées, tels que l’incompétence, cette prise de conscience permettant auquel cas de contrôler et modifier cette pensée.
• Enfin le troisième et dernier principe considère que les modifications d’une cognition peuvent à elles seules conduire au désir de changement. Modifier un modèle de pensée en réaction à un évènement peut auquel cas générer à lui seul un changement de comportement.

Le coaching cognitivo-comportemental ou Business Coaching directement inspiré des TCC  représente à ce titre une double voie pour atteindre un but alliant à la fois l’aspect psychologique et l’aspect pratique. L’approche psychologique permet notamment de surmonter les blocages au changement tels que la procrastination, le manque de confiance en soi, l’indécision, la dévalorisation,  alors que l’approche pratique aide le coaché à mettre au point un plan d’action structuré et jalonné d’étapes précises.

Bien souvent en effet les coachés sont en mesure de définir un objectif ambitieux et motivant mais rencontrent bien plus de mal à identifier les différents pré-requis et étapes qui permettront de les mener à cet objectif.

La structure usuelle d’une session de coaching amène à discuter et clarifier les enjeux du coaché, et à définir les objectifs (clair, spécifique, mesurable et atteignable par le coaché), identifier les différentes options de changement et élaborer en conséquence des plans d’actions.

Le coaching cognitivo-comportemental s’inscrit donc dans un processus collaboratif qui permet d’accompagner et guider le coaché.

Cet accompagnement s’appuie notamment sur le questionnement socratique au moyen duquel le coach pose une série de questions au coaché dans le but d’améliorer son « ouverture d’esprit ». La formulation des questions doit ainsi être orientée afin de stimuler l’ouverture d’esprit bien plus que d’obtenir une bonne réponse.

Ainsi, ce qui jusqu’alors était un système de pensées fermé et réduit devient un système flexible en mesure de définir un certain nombre de stratégies orientées vers la recherche de solutions.

Il est de plus possible de considérer que le but ultime du CCC est de permettre à chacun d’accéder à l’autonomie et ainsi de devenir son propre coach.

• Spécificités de l’approche cognitivo-comportementale appliquée à l’executive coaching

Une des spécificités du coaching et plus particulièrement encore de l’executive coaching est que ce dernier est  largement orienté résultats. A ce titre, la forte orientation résultats qui caractérise les approches cognitivo-comportementales répond donc parfaitement aux impératifs posés par l’executive coaching.

Par ailleurs, les motivations premières pour lesquelles les dirigeants font appel à une démarche de coaching permettent également de penser que les approches cognitivo-comportementales constituent une réponse particulièrement adaptée.

En effet, nombre de dirigeants recherchent à travers cette démarche d’accompagnement à améliorer leurs compétences afin d’élargir leurs responsabilités, améliorer leur leadership ou encore accéder à un nouveau poste.  Dans certains cas encore, les dirigeants souhaitent être coachés afin de résoudre un problème de comportement inadapté qui interfère avec leur vie professionnelle.

Or, l’acquisition de nouvelles compétences destinées tant à faciliter la performance qu’à combattre des comportements inadaptés constituent un des fondements des techniques cognitivo-comportementales.

Dans le même esprit, la spécificité même de la fonction de dirigeant exige le recours à des méthodes adaptées.

Ainsi, la fonction de dirigeant est bien souvent associée à un haut niveau de stress.

Si les facteurs de stress varient largement selon les individus, on retrouve bien souvent  toutefois parmi les facteurs communs rencontrés au travail: l’équilibre vie familiale – vie professionnelle, l’anxiété et la résistance au changement.

A ces derniers s’ajoutent par ailleurs d’autres facteurs de stress plus particulièrement rencontrés chez les dirigeants tels que la procrastination, la difficulté dans la prise de décision, la réaction aux critiques ou la peur de la confrontation. Autant de caractéristiques  en lien avec le style de vie de ces derniers, et bien souvent associées à une personnalité largement caractérisée par l’esprit de compétition,  l’ambition, l’engagement dans le travail, le dépassement des limites, le goût du challenge.

Or il s’avère que les techniques cognitivo-comportementales ont largement démontré leur efficacité en ce qui concerne la gestion du stress et notamment dans le cas d’individus soumis à des hauts niveaux de performance  tels que les athlètes ou les musiciens.

Ainsi en ce qui concerne la gestion du stress et de ses effets qui est un sujet de prédilection rencontré dans le cadre du coaching de dirigeants, les techniques CC semblent donc particulièrement appropriées.

Par ailleurs, les dirigeants présentent rarement la capacité à se forger une véritable opinion de leurs forces et faiblesses au sein de l’organisation. Cette dernière est en effet rarement en mesure de pouvoir leur délivrer un feedback neutre, objectif et dénué de toute désirabilité sociale.

Dans ce cadre, le désir de pouvoir bénéficier d’un feedback constitue une motivation importante pour le dirigeant à engager une démarche d’executive coaching.

Or là encore, il s’avère que la notion de feedback est une notion centrale des orientations cognitivo-comportementales.

Un autre aspect également caractéristique des dirigeants est que ces derniers sont dans une position leur permettant d’influer directement sur le développement des autres au sein de l’organisation. Il est ainsi concevable qu’une part importante de leur impact sur les performances de l’organisation réside dans la qualité des relations qu’ils nourrissent avec leurs collaborateurs.

Dans ce cadre, un des avantages du coaching CC est que les techniques employées sont transparentes, facilement compréhensibles et assimilables comparées à d’autres approches. Elles peuvent de ce fait être facilement appliquées par les dirigeants dans le cadre des relations qu’ils entretiennent avec leur entourage professionnel au sein de l’organisation.

Ainsi les dirigeants ayant bénéficié d’un coaching CC afin de développer leurs propres compétences se retrouvent généralement en position favorable afin d’appliquer les principes de bases des techniques CC dans le cadre de leur relation avec leurs collaborateurs.

Le CCC semble donc particulièrement adapté à l’executive coaching.

Executive coaching et REBT

1- Place du modèle REBT au sein des approches cognitivo-comportementales

Comme vu précédemment, Albert Ellis, auteur du modèle REBT, représente l’un des pères des thérapies cognitivo-comportementales. Dès les années 60, il étudie ainsi, dans le cadre de la thérapie émotivo-rationnelle qu’il a mise au point, les systèmes de croyances irrationnelles des patients en vue de les modifier.

Il propose pour ce faire une approche pragmatique de restructuration cognitive par étapes selon un système qu’il résume par les lettres A, B, C, D, E.

A (activation des croyances par un évènement) : tout d’abord sont isolées les situations qui activent les systèmes de croyance.

B (systèmes de croyances irrationnelles) : ensuite sont déterminées les systèmes de croyances irrationnelles mis en jeux.

C (conséquences comportementales et cognitives) : ces systèmes de croyances irrationnelles constituent les réponses internes aux évènements et donnent lieu à des pensées, des sentiments et des comportements limitants.

D (modification des croyances) : le thérapeute (ou le coach) aide le patient à corriger son système de croyances irrationnelles

E : le résultat est la mise en place d’une réponse rationnelle qui devient ainsi plus acceptable et satisfaisante pour le sujet.

Ainsi selon Ellis, ce qui entrave bien souvent le développement du coaché sont les pensées et/ou croyances limitantes (ex : Je ne peux me permettre aucune erreur), les comportements contre-productifs (ex : indécision) ainsi que les émotions polluantes (ex : anxiété prolongée).

Le modèle REBT permet alors au sujet d’identifier, analyser et modifier certaines de ses pensées et croyances, de développer des comportements productifs et de devenir plus compétent en ce qui concerne la gestion de ses émotions.

A ce titre et en particulier dans le cadre d’une démarche de coaching, un des objectif principal du modèle REBT est de faire en sorte que le coaché devienne son propre coach afin d’aborder dans les meilleures conditions les challenges présents et à venir.

2- Adaptation de l’approche REBT  à l’executive coaching

La facilité de compréhension et d’appropriation du modèle REBT ainsi que son efficacité pour la résolution de problèmes professionnels en font en effet un outil de choix pour l’executive coaching. Dans quelles situations d’executive coaching le recours au modèle REBT s’avère toutefois particulièrement adapté ?

La plupart des problèmes professionnels rencontrés nécessitent le changement et sont donc générateurs d’émotions.  A ce titre, l’utilisation de la méthode REBT permet alors aux dirigeants de prendre conscience de ce qu’ils se racontent lorsqu’ils ont à faire face à un  problème générant chez eux de fortes émotions.

Dans ce cadre, et ce depuis une vingtaine d’années désormais, l’approche REBT d’Albert Ellis est en effet considérée comme potentiellement intéressante et efficace dans le cadre de l’executive coaching.

Ellis lui-même était convaincu que le processus REBT pouvait s’avérer particulièrement efficace pour les dirigeants. Ils les considérait en effet comme une population ouverte à la nouveauté et engagée à initier et favoriser le changement au sein des organisations avec pour ce faire la recherche permanente de méthodes permettant d’améliorer l’efficacité et la performance. Toujours selon Ellis, les dirigeants sont mus par de puissantes émotions, incluant un fort désir de succès et de réussite, la passion du leadership et le besoin d’atteindre des objectifs organisationnels.

Par ailleurs, l’approche REBT est particulièrement adaptée aux organisations car elle permet de prévenir les phénomènes d’amplification émotionnelle et demeure qui plus est orientée résultat à court terme. Le processus REBT permet en effet d’augmenter la capacité de raisonnement rationnel du dirigeant l’amenant ainsi à remplacer  chacune de ses pensées irrationnelles pouvant avoir un effet néfaste sur sa performance.

De même Ellis soutient qu’un des bénéfices secondaires du processus REBT est la réduction de la rigidité mentale et l’augmentation en conséquence de la flexibilité de pensée, cela pouvant auquel cas devenir un véritable atout pour le dirigeant.

Il est coutume de reconnaître qu’un certain nombre d’objectifs spécifiques du coaching est d’élargir la gamme de comportements du dirigeant, d’améliorer sa flexibilité et sa performance, de développer sa conscience sociale et psychologique, d’augmenter sa tolérance à la frustration et lui apporter des compétences relatives à la gestion du stress. Compte tenu des fondements même du modèle REBT, il apparait donc que l’application des principes de bases de cette approche thérapeutique permet de répondre à nombre de ces objectifs.

L’approche REBT est issue de l’objectif d’Ellis de comprendre quelles caractéristiques principales de la personnalité conduisent les individus à développer certains modèles comportementaux. Le modèle REBT considère ainsi que la personnalité est plus particulièrement définie par la manière dont les individus interprètent et réagissent à leur environnement. Il soutient ainsi que les émotions individuelles et les comportements sont déterminés par notre propre interprétation des évènements et non par les évènements eux-mêmes. Cette interprétation est ainsi déterminée par notre propre système de croyances. Les comportements sont donc la conséquence de notre système individuel de croyances. Ellis avance que ce système de croyances est à la fois formé par les histoires internes entre rationnel et irrationnel et par les influences sociales qui endoctrinent l’individu dès son plus jeune âge. Ainsi le système de croyances contient de nombreuses pensées irrationnelles telles que les décrit Ellis.

Certaines d’entre-elles sont bien souvent automatiques. De plus, elles tendent à être simplificatrices,  absolues et dramatisantes.

Dans le cadre de l’utilisation du modèle ABCDE en coaching, le terme de croyance irrationnelle est modifié afin d’éviter la connotation négative que pourrait évoquer ce terme pour les dirigeants qui pourraient alors se sentir remis en cause en étant considérés comme des penseurs irrationnels !

Il est ainsi judicieux de désigner plus positivement les  croyances irrationnelles comme « irréalistes».

Lorsque l’on coache en référence au modèle REBT, les croyances individuelles explicites ou implicites deviennent ainsi les leviers du changement. Plus clairement le coach travaille alors avec le dirigeant à identifier et disputer des croyances irréalistes qui impactent négativement sa performance. Il utilise pour ce faire le modèle ABCDE d’Ellis.

Evaluation de l’approche REBT dans le cadre de l’executive coaching

Si l’efficacité des techniques cognitivo-comportementales a été largement étudiée dans le champ clinique, il n’existe en revanche que peu d’études concernant l’efficacité de ces techniques et en particulier de l’approche REBT dans le cadre d’applications non cliniques dans l’univers des affaires et le monde de l’entreprise.

1- Evaluation des approches cognitives en coaching

Concernant les approches cognitivo-comportementales, Grant (2001) a démontré que leurs effets combinés sur des étudiants en comptabilité se sont traduits par une amélioration significative de leurs résultats.

Le CCC qui est notamment enseigné aux éducateurs et enseignants  recourt ainsi à la métacognition pour améliorer les capacités d’apprentissage, la prise de décision et la résolution de problème.

Dans le monde de l’executive coaching, en aidant les dirigeants à identifier leurs pensées idiosyncratiques et à utiliser la raison et la confrontation à la réalité afin de les modifier, le CCC apprend alors à ces derniers à penser au sujet de leurs pensées (ce qui est autrement appelé la métacognition) et ce en des termes plus équilibrés et selon des modes adaptatifs.

Grant (2001) conclut alors que les approches cognitivo-comportementales appliquées au coaching permettent simultanément d’améliorer la performance et le bien être, à savoir notamment la diminution du stress des coachés.

Libri et Kemp (2006) ont tenté pour leur part d’évaluer les effets des approches CC dans le cadre de l’executive coaching, étudiant pour ce faire leur efficacité sur un directeur financier australien de 30 ans.

Compte-tenu du fait que cette étude n’ait concerné qu’un seul cas et une seule série de mesures, cette dernière ne présente pas de résultats statistiquement représentatifs. Néanmoins, l’analyse de l’évolution des différents indicateurs de performance du dirigeant au cours de la période d’étude ont permis de constater une amélioration significative de ces derniers.

Libri et Kemp en ont alors conclu que tout executive coach souhaitant améliorer les performances et le bien être de ses coachés devait sérieusement envisager d’introduire des techniques cognitivo-comportementales dans leur programme d’accompagnement.

2- Evaluation de l’approche REBT

Concernant le modèle REBT, bien que ce dernier ait été développé à des fins thérapeutiques dans  le champ de la psychologie clinique, son approche directe et pragmatique afin d’améliorer la performance en fait toutefois une technique particulièrement adaptée ou monde de l’entreprise et en particulier à l’executive coaching.

Ainsi, l’approche REBT est exclusivement centrée sur l’ici et le maintenant, et ne s’attache nullement à tenter de rechercher dans le passé les origines des faits présents. Par ailleurs, le processus REBT est simple, logique et orienté résultats raisons pour laquelle il résonne particulièrement chez les dirigeants.

De même, en plus de contribuer à résoudre les problèmes présents, l’approche REBT permet au dirigeant d’acquérir des outils efficaces auto-administrés qu’il  pourra judicieusement réutiliser pour prévenir ou résoudre des problèmes futurs.

Des exercices intersession (mise en situation, confrontation) sur le modèle des plans d’actions familiers au monde de l’entreprise, font également partie intégrante de l’approche REBT et engagent les dirigeants sur la dynamique du changement.

De même, le processus REBT permet un feedback immédiat, direct et objectif auquel les dirigeants sont particulièrement sensibles.

Par ailleurs, l’approche REBT est orientée sur les pensées et l’action et non seulement sur les sentiments, notion qui plus est difficilement abordée dans le monde de l’entreprise et plus encore par les dirigeants.

Un autre point fort présenté par le modèle REBT est que celui-ci est largement concentré sur le comment changer plutôt que sur le que changer. Or si les dirigeants savent bien souvent très clairement ce qu’il convient de changer dans leur comportement ou leur organisation, ils rencontrent par contre beaucoup plus de difficulté à définir le comment arriver à gérer ce changement (Ellis 1972).

Enfin l’approche REBT permet d’apporter rapidement des résultats concrets, le dirigeant pouvant ainsi expérimenter et s’engager dès les premières sessions sur la voie du changement.

Le modèle REBT d’Albert Ellis occupe donc une place de choix au sein des démarches de coaching cognitivo-comportemental inspirées des thérapies du même nom.

Sa forte orientation résultats, le feed-back qu’il assure au coaché, la logique d’auto-apprentissage qu’il implique et l’autonomie à laquelle il permet d’accéder en font ainsi un outil particulièrement adapté à l’executive coaching.

Son approche directe et pragmatique afin d’améliorer la performance permet d’apporter rapidement des résultats concrets, d’engager et accompagner le dirigeant sur la voie du changement.

Article extrait du travail de recherche réalisé dans la cadre du Mémoire pour l’obtention du Diplôme Universitaire Executive Coaching de l’Université de Cergy-Pontoise, présenté et soutenu publiquement par Christophe RIOU, le 07/09/2011